C√°lculo de costes de los tiempos muertos
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C√°lculo de Costes de los Tiempos Muertos

 
El cálculo de los costes de los tiempos muertos requiere estimar las pérdidas de los ingresos, los costes del personal y los costes intangibles, causados por un fallo del sistema y sumar las tres partidas.

Paso 1. Calcular las pérdidas de ingresos.

Existe un método simple y otro método más complejo para calcular las pérdidas. La fórmula simple calcula primero el ingreso por una hora de funcionamiento del negocio:
 
Ingresos = Ingreso anual total / Horas h√°biles de negocio al a√Īo
 
d√≥nde ingresos son calculados en Euros por hora y las horas h√°biles al a√Īo se calculan con la siguiente f√≥rmula:
 
Horas de negocio al a√Īo =
Horas de negocio al d√≠a  *  d√≠as de negocio al mes  *  meses de negocio al a√Īo
 
Despu√©s, para obtener la cifra de perdida de ingresos, multiplicamos los ingresos por hora por el n√ļmero de horas de tiempo muerto.
 
Un ejemplo: Un negocio funciona de 8 a.m. a 8 p.m., de lunes a s√°bado, todas las semanas del a√Īo. Los ingresos por ventas del a√Īo pasado fueron de 36.060.726,26 ‚ā¨. Si procesamos estos datos con nuestra ecuaci√≥n obtenemos:
 
Ingresos por hora = 11.382,81 ‚ā¨ =
36.060.726,26 ‚ā¨  /  (12 horas al d√≠a * 22 d√≠as al mes * 12 meses al a√Īo) √† = 36.060.726,26 ‚ā¨ / 3.168 horas
 
El ingreso por hora asciende a 11.382,81 ‚ā¨. De acuerdo con √©ste c√°lculo, una incidencia de 12 horas de tiempo muerto, implica una p√©rdida de ingresos que asciende a 136.593,72 ‚ā¨ (12 horas por 11.382,81 ‚ā¨)
 
El considerar que el negocio no genera ingresos, mientras el sistema no esté disponible, es indudablemente una suposición importante. Pero como mínimo, este enfoque nos da un punto de partida y unos datos estadísticos, para comprender el valor de cada hora disponible de la organización.
 
Si le parece que la fórmula simple no refleja la realidad de una manera suficientemente precisa, puede adoptar el siguiente enfoque:
 
Pérdida de ingresos =
‚ā¨ de Pedidos desviados + ‚ā¨ de Pedidos anulados + ‚ā¨ de Pedidos aplazados
 
Pedidos desviados son aquellos que nuestros clientes han hecho a nuestros competidores, porque nuestra empresa no ha podido despachar. Pedidos anulados son los pedidos que los clientes ya habían hecho, pero posteriormente los anularon, al no poder aceptar el retraso en su despacho. Los Euros de pedidos aplazados cuantifican los efectos de los retrasos en despacho sobre el flujo de caja y otras posibles pérdidas de rendimiento.
 

Paso 2. C√°lculo de costes de personal.

Otro factor a considerar, cuando calculamos los costes de los tiempos muertos, son los costes de personal generados mientras el sistema no estaba disponible. Puede insertar sus datos en la fórmula presentada a continuación, para computar la pérdida laboral:
 
Pérdida laboral =
numero de personas * % de horas afectado * numero de horas * ‚ā¨ /hora/empleado
 
d√≥nde ‚ā¨/hora/empleado es el coste por hora de empleado, definido c√≥mo:
 
‚ā¨/hora/empleado =
paga por hora + beneficios soc. + imputación gtos. fijos
 
Por ejemplo, supongamos que en la empresa, el coste total promedio por empleado por hora es de 15‚ā¨. Si 50 empleados son afectados en un 50% durante las primeras 2 horas del fallo del sistema, 100 personas se ven afectadas en un 75% por las pr√≥ximas 2 horas y 200 personas pierden todo su tiempo (100%), cuando el fallo dura m√°s de 4 horas, un tiempo muerto de 12 horas costar√≠a a la empresa euros. 27.000‚ā¨. La figura B muestra los c√°lculos correspondientes. Dividiendo este coste total de personal, entre el numero de horas que dur√≥ la incidencia (12), obtenemos el coste promedio por hora: 2.250‚ā¨. Esto quiere decir que cada hora de fallo de ordenador le cuesta a la empresa un promedio de 2.250‚ā¨ en personal.
 
Figura B. C√°lculo de costes de personal
 
N¬ļ de Personas   % de horas afectadas   Horas fallo ordenador   Euros/hora empleado   Coste de personal
 
50 x 50% x 2 x 15 ‚ā¨ = 750 ‚ā¨
100 x 75% x 2 x 15 ‚ā¨ = 2.250 ‚ā¨
200 x 100% x 8 x 15 ‚ā¨ = 24.000 ‚ā¨
                27.000 ‚ā¨
 

Paso 3. El c√°lculo de costes intangibles.

Por más intangibles que sean, estos costes son algo que tiene que ser tomado en consideración, porque ponen de manifiesto algunos de los efectos a largo plazo de los fallos de disponibilidad de sistemas. Mencionaremos solo algunas cosas en las que hay que pensar:
 
  • P√©rdida de reputaci√≥n: ¬ŅQuiz√°s sus clientes no sean tan fieles, despu√©s de una incidencia que impidi√≥ a su empresa satisfacerles, durante un per√≠odo de tiempo? ¬ŅEs esta la oportunidad para ellos, para ‚Äúsalir de compras por all√≠‚ÄĚ?
  • El efecto secundario sobre los clientes de sus clientes. ¬ŅHay otras empresas o personas, aparte de sus clientes primarios que puedan ser afectadas?
  • Los chismes. Si un cliente ha tenido una mala experiencia se lo dice a otros. Esto puede extender y amplificar el da√Īo a su reputaci√≥n.
  • El √°nimo dentro de la empresa. Si los empleados no pueden cumplir con su trabajo, debido a fallos del sistema, su √°nimo afecta su modo de trabajar y prestar servicios.
 

Resumen de costes

Las pérdidas de ingresos, los costes perdidos de personal y los costes intangibles se suman, para obtener el coste por hora de la no disponibilidad del sistema. La figura C muestra, como calcular el coste de un fallo de disponibilidad por hora y total, para una empresa que tuvo un fallo de sistema, cuya recuperación tardó 36 horas.

Figura C. Costes de tiempos muertos - Resumen
 
  ‚ā¨/hora Por 36 horas
 
P√©rdida de ingresos 10.820 ‚ā¨ 389.500 ‚ā¨
Costes personal 2.250 ‚ā¨ 81.130 ‚ā¨
Costes intangibles 4.250 ‚ā¨ 151.456 ‚ā¨
Coste total del fallo 17.300 ‚ā¨ 622.047 ‚ā¨
 
Aunque los efectos de los tiempos muertos de sistemas no se pueden medir con facilidad, es muy necesario realizar estos cálculos de costes de los fallos de disponibilidad. Recuerde también, que el alcance de los efectos de un fallo, no depende solamente de su duración. Su cálculo supone también la evaluación de si durante todo el tiempo del fallo del sistema, los datos realmente necesitaban ser disponibles. Muchos tiempos muertos planificados, aprovechan el hecho que la duración de la falta de disponibilidad, muchas veces, no es tan importante como el cuándo el sistema no está disponible.
 
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